Warum scheitern so viele ehemals erfolgreiche Unternehmen? Warum gelingt es einigen der Disruption zu entgehen und innovative lebensfähige Strategien zu entwickeln und umzusetzen, während andere aufgeben müssen? Was machen solche anders, dies es schaffen, ihren Lebenszyklus immer wieder zu erneuern? Welche Strategien und Strukturen führen in fundamental veränderten Umfeld- Bedingungen zu Erfolg?  Ich gebe Antworten.

Forschungsergebnisse erstaunen: 80% der Unternehmer habe keine Strategie und keine Geschäftsmodelle, die ihre zukünftige Lebensfähigkeit sichern, sondern maximal Planungen und Planzahlen. Dabei schreiben sie meist den Status Quo fort.  50 bis 90 Prozent der von Unternehmensverantwortlichen entwickelten Planungen scheitern. 

Ein Student, kurz vor dem Master-Examen, berichtete mir, dass sein Vater ihm den Peters & Waterman Bestseller der 80er Jahre „In Search of Excellence“ aus seiner Bibliothek gegeben und er das Buch mit Interesse gelesen habe. Warum, so seine Frage an mich, gibt es die meisten Benchmark-Unternehmen des Buches heute nicht mehr? Was sei da passiert? Ich würde die Frage ergänzen: Warum stürzen so viele ehemals exzellente Unternehmen, Pioniere, Marktführer, oft so jäh ab? Die Liste ist lang, von Atari bis Wang und in den jüngeren Jahren Namen wie Kodak, Polaroid, Enron, Nokia,  Toys „R“ Us oder Block Buster bis hin zu aktuell WeWork oder Signa.

In den meisten Fällen liegt der Grund darin, dass es den Unternehmen nicht gelang, den nächsten Unternehmenslebenszyklus mit lebensfähigen Geschäftsmodellen und Leistungen zu erreichen. Sie haben den innovativen Anschluss verpasst, weil sie fundamentale Entwicklungen verkannt und falsche Managemententscheidungen, oft gepaart mit der Überheblichkeit einstigen Erfolges, getroffen haben.

Viele Unternehmen tun sie sich schwer, neue und vielversprechende Geschäftsideen aus den Veränderungen ihres Umfeldes zu entwickeln und diese in Strategien zu übersetzen und vor allem umzusetzen.  Sie sind Nachahmer bzw. Fortschreiber der Vergangenheit im immer selben Umfeld und in ausgetretenen Pfaden bzw. „Roten Ozeanen“. Sie wenden auch meist Instrumente an, die keinen anderen Blick als auf den Status Quo und den direkten Wettbewerb zulassen und keine Sicht auf „strategisch relevante Märkte“ und neue Märkte und Chancen freigeben. Die Hauptfehler in vielen Unternehmen sind:

• Keine Strategie, sondern nur maximal Planungen
• Keine Führung und Kultur, die neue Geschäftsmodelle entstehen lassen
• Geschäfte werden im Rahmen von bestehenden Branchen definiert, gepaart mit dem verzweifelten Versuch – oft in toten Märkten – der Branchenprimus zu werden.
• Die Branche wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten und Käufergruppen betrachtet und man bemüht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen.
• Die Produktpalette ist weitgehend ähnlich definiert wie der Wettbewerb
• Wettbewerbsorientierung anstelle von Wertschöpfungsfokus > Was, wenn die Sicht, funktionale und emotionale Logik der Branche falsch und nicht zukunftsfähig ist?
• Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster und der direkten Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

Innovative Lösungen entstehen aber nur über andere und wechselnde Perspektiven „out oft he box“. Disruption kann man nur begegnen, wenn Strategien gemeinsam aus einem anderen Blickwinkel mit perspektivischer Vielfalt entwickelt werden.

Wir simulieren ganz bewusst sogar die kreative Zerstörung des Geschäfts eines Unternehmens durch Gefahren aus den Märkten nach dem Motto:

,Disrupt yourself before others do!“

• „Strategie“ neu denken
• Branchenlogiken und -regeln auf den Kopf stellen
• In strategisch relevanten Märkten und nicht in Produkt- oder Vertriebsmärkten denken
• Aus einem simulierten, antizipierten Angriff Bedrohungspotential für das eigene Kerngeschäft erkennen
• Das eigene Geschäft simuliert zerstören
• Geschäftsmodelle für den Albtraum-Wettbewerber und -Angreifer entwickeln
• Risiken für das eigene Geschäft erkennen. Sich im Sinne von disrupt yourself“ auseinanderzusetzen, wie andere angreifen könnten

Um sich heute erfolgreich und innovativ zu positionieren, dürfen Märkte nicht aus Branche-, Produkt/Service- und Vertriebswege-Sicht definiert werden, sondern über originäre Kundenbedürfnisse. Dies führt zu ganz anderen, realistischen Wettbewerbsrelationen. Für viele Unternehmen ist die Sicht über den Strategisch Relevanten Markt (SRM) neu und bringt erstaunliche Erkenntnisse.

In meinem Buch „Das Konzept Interdependency, Springer, 2014 zeige ich nach vielen Jahren Forschung eine Sichtweise, bei der die Verknüpfung von Wissen, Intuition und emotionaler Kompetenz entscheidend ist, um Organisationen in komplexen, dynamischen Systemen erfolgreich zu steuern. Es geht nicht um isoliertes Fachwissen, sondern darum, Netzwerke von Beziehungen und Dynamiken zu durchschauen. Die Gefahr von Datenfluten und Komplexitätsfallen, die durch unkritische Datenaggregation entstehen erfordert eine kritische Selektion der relevanten Informationen erfolgt. Nur durch gezielte Fragestellungen lassen sich die „conditio sine qua non“-Elemente eines Systems identifizieren. Die Verknüpfung von Daten mit Erfahrungswerten und intuitiver Einsicht ist unverzichtbar für die Lebensfähigkeit komplexer Systeme. Ebenso zeige ich auf, dass Technologie zwar hilfreich, aber nicht allmächtig ist.

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>> Im Blog finden Sie Beispiele von Unternehmen und den Ursachen ihres Scheiterns

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Wir erörtern der wir Ihre konkrete Situation und besprechen, wie wir gemeinsam eine lebensfähige Lösung für Ihre Unternehmenszukunft entwickeln können.

Ich helfe Ihnen mit einer individuellen Lösung unter Nutzung modernster Tools folgende Herausforderungen zu meistern:

• Lebensfähige Geschäftsmodelle in strategisch relevanten Märkten aufbauen.
• Komplexe strategische Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und Resultate erreichen.
• Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten sicherstellen.
• Organisationen effizient transformieren und zukunftssicher machen.

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StrategieAI – Der Zeit voraus